G&T CONTINENTAL GUATEMALA
ADOPCIÓN DE PRÁCTICAS LEAN Y SU GOBIERNO MEDIANTE CENTRO DE EXCELENCIA
CONTEXTO
Tras años creando procesos con múltiples herramientas tecnológicas y aplicando diferentes modelos, GTC los normalizó con reglas ISO del más alto nivel, pero omitió un paso: la eficiencia.
Como resultado, obtuvo una forma muy bien documentada para operar, pero en absoluto eficiente (un ejemplo era la concesión de hipotecas, que en promedio alcanzaba los 60 días), siendo poco competitivo en el mercado.
Fue entonces cuando comenzó a prestarse atención a la eficiencia, con un muy ambicioso objetivo: superar al mercado en sus 12 procesos críticos dentro del año fiscal 2023.
NUESTRA COLABORACION
Apoyo a G&T Continental en su adopción de prácticas Lean, creando un centro de excelencia responsable de incorporar y difundir la filosofía, prácticas y herramientas Lean en la compañía.
Tomando responsabilidad sobre los primeros 4 (de los 12) procesos críticos, los utilizamos para constituir el centro de excelencia y a consolidar el aprendizaje sobre la práctica real, llegando a cubrir los 6 primeros dentro del semestre.
Se incluyó el diseño del roadmap completo (los 12 procesos), el alineamiento de todas las áreas de desarrollo IT a las nuevas prácticas y el soporte al nivel C de la compañía para obtener el máximo de la cultura Lean y sus capacidades.
LOGROS ALCANZADOS
Creación del Centro de Excelencia y del Libro de Práctica Lean adaptado a la realidad del banco, en convivencia con las normas ISO y modelos de normalización utilizados.
Agrupar todas las iniciativas en curso dentro de un portfolio único de acciones donde aplicar las nuevas técnicas Lean y lograr eficiencia máxima.
Integrar en la Cultura del banco los Principios de Lean y permear en todos los niveles de la compañía la búsqueda de la eficiencia extrema y de la mejora continua.
Reducción de los tiempos de ciclo superior al 65%, aumento de la rentabilidad operativa un 45% y reducción mínima de costes un 35%.
2018
Adopción de la normalización ISO 9001:2015. Creación del órgano de gobierno para la estandarización.
2021
Modernización de las plataformas tecnológicas para la gestión gestión y operación de procesos
2022
Los estudios de mercado posicionan a GTC por debajo del promedio de mercado. Se define una nueva dirección corporativa.
2023
Plan Director de Eficiencia mediante la adopción de Lean (Cultura, Herramientas y Prácticas) para superar al promedio del mercado en los 12 procesos críticos del banco.
según estándares de alto nivel
si lo que estamos normalizando no es eficiente.
Toda mejora debe aplicar la
Teoría de la Calidad Total
y adoptar la mentalidad de
Mejora continua
1
Análisis y comprensión de los procesos objetivo en su estado actual.
2
Creamos el Centro de Excelencia Lean, se dota de capacidades y se forma al personal en Cultura, Prácticas y Herramientas Lean.
3
Se ejecutan los talleres Lean sobre los 2 primeros procesos. Combina refuerzo del aprendizaje con resultados reales.
4
Detectadas iniciativas convergentes, se alinean en un portafolio único, expandiendo Lean a otras áreas IT no planificadas.
5
Se obtienen resultados teóricos excelentes. Creamos planes de implementación quick-win, medio y largo plazo.
6
Identificados early adopters, maximizamos el alcance de las nuevas prácticas Lean y aumentamos el personal del Centro de Excelencia.
Nos permite abordar 3 procesos en la segunda ronda.
7
Las primeras implementaciones de mejoras validan los resultados teóricos, reforzando el engagement de la compañía hacia la adopción de Lean.
Reducción del tiempo de ciclo de hasta un 95% en los procesos altamente automatizables y de al menos un 65% en procesos con alta carga manual.
Reducción de costes operativos un mínimo del 35%, y logro de paperless en 9 de cada 10 procesos.
Maximización del uso de canales digitales y avance significativo hacia la multi-canalidad (siendo la omni-canalidad un objetivo no alcanzable en el corto-medio plazo).
El alcance del proyecto original se amplió en 4 meses a todas las áreas de procesos de la compañía, con fuerte engagement de los 6 vicepresidentes.
Mejora en la digitalización, seguridad documental y respuesta eficaz frente auditorías y judicializaciones.
El Centro de Excelencia dimensionado a 3 personas para la prueba de concepto, aumentó antes de finalizar el proyecto hasta 5 personas + 5 representantes (bridges) con las áreas de procesos.
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